いちょうの家の将来展望（ビジョン）

（令和2年10月27日理事会決定）

１．いちょうの家将来展望（ビジョン）策定の狙い

・障害福祉サービスが社会福祉基礎構造改革により措置制度から契約制度に変わった中で、いちょうの家が今後も継続して持続的発展をするためには、利用者から選択してもらえる施設づくりが不可欠です。

そのためには、利用者本人・保護者はもとより、養護学校進路の先生や相談支援事業者などの関係者に選択してもらえる施設づくりを目指し、いちょうの家の将来展望を示し、理解してもらうことが必要です。

また、明確化した将来ビジョンを掲げることにより、理事と職員が目指すべき将来像を共有化し、施設経営と日常的な運営の調和を図られる効果があります。

そのため、地域に理解され必要とされる施設を目指し、明確ないちょうの家の将来展望を再構築する必要があります。

２．いちょうの家将来展望（ビジョン）の具体的な内容

◉特色ある福祉就労

・平成4年に知的障害者授産施設として開所して以来、利用者に福祉的就労の場を提供してきました。

そして、これまで変遷はあったものの、継続して取り組んできたことにより就労・生産活動の成果物である“花”は、今や市民や行政、市内業者に「いちょうの家の花」（ブランド）として定着しています。

もちろんブランドに定着するまでに、“花”の栽培方法、品質向上、在庫管理を徹底し成果実績がある一方で、生活していく上で必要な規律、コミュニケーション、レクリエーションなどの自立訓練を支援した実績も挙げあれます。

ともに、いちょうの家が変えてはいけないことは「これまでの園芸事業を継続発展させ、ブランドであるいちょうの家の花を地域に届けること。また、就労だけでなく、障がい者個々に応じた自立訓練を行うこと」であると言えます。

このことは、いちょうの家と手をつなぐ育成会（旧親の会）が両輪となって進めてきた地域共生社会、ノーマライゼーションの実現に繋がることだと考えます。

・契約制度により利用者が障害福祉サービスを自ら選択し契約できるよう相談支援機能が求められました。また、施設から地域への移行としてグループホームの需要が喚起されるとともに、障害者自立支援法の施行により一層障がい者の地域生活が進むことになりました。

そして、一番重要なことは、このような障がい者を取り巻く状況が変化する中で、障がい者自身のニーズや保護者の考えも変化し、多様化してきているということです。

それに伴い、いちょうの家も変わらなくては選択してもらえなくなってしまうからです。

変化を恐れず今のニーズに合っているのか、利用者等の声に真摯に耳を傾け、自らを変化させる勇気が必要であります。

　◉リハビリテーション

・いちょうの家に来ると楽しいからと言う利用者がいます。これは、社会見学、いちょう祭り、クラブ活動、保護者会など恒例行事だけでなく、職員が日常においても社会福祉法人の職員という自覚を持って利用者に接し支援していることや、おいしい給食などもその要因になっています。

また、青年会議所や市役所女性部など市民の皆さんから応援いただくなど、地域に開かれた施設という大きな魅力となっています。

こうした行事や活動は、社会的リハビリテーションとして利用者の社会生活力の向上に役に立っており、普遍的なものであります。

そして、施設の開所以来約30年にわたる園芸と県内で先駆けとなった食堂運営は、歴史と実績があり職業リハビリテーションとして効果が見られた最大の強みであり特色であります。

他に、生活介護では、機能訓練向上の体操運動や散歩などの機能的リハビリテーションや、音楽療法を取組んだ療育的リハビリテーションが挙げられます。それらの各リハビリテーション機能を向上させ、今以上に活かしていくことで、施設の魅力を高め選択される施設へとなります。

◉高齢・障がい者への対応

・いちょうの家の平均年齢は「45.3歳」で、一番高い方で80歳、低い方で21歳です。いちょうの家の就労Ｂ利用者33人については、まもなく70歳を迎える1人を除きまだ働ける年齢ですが、生活介護利用者は着実に高齢化が進んでおり、現状でも後期高齢者（要介護者）が3人います。

高齢化が進めば、当然ながら利用者の親は亡くなり、いわゆる「親なき後」の問題が発生します。

利用者によっては、身寄りがない、あるいは後見してくれる兄弟やいとこ、甥・姪などがいない方も出てきます。関連課題として、高齢障がい者の住まい問題が生じます。これに対応するため、後見制度の対応を含む相談支援体制の整備及び高齢障がい者向けグループホーム（日中サービス）の整備なども視野に入れ、利用者・保護者等が安心して利用し続けるいちょうの家にならなくてはなりません。

３．この将来展望を実現するための戦略

（１）人財の確保・育成

（２）財務基盤の強化

４．具体的な対応戦略

（１）人財の確保・育成

①正規職員の採用計画

・正規職員、新卒、有資格者の計画採用

・正規職員の基準配置

・職員年齢の平準化

②臨時職員の処遇改善

・臨時職員の性格と区分の整理

・労働基準法の対応（同一労働・同一賃金）

⇒パートタイム・有期雇用者の無期転換等

・嘱託・臨時職員就業規則の改正

③人財育成

・OJT、OFF-JT

・研修計画（資格取得、外部会議、内部研修等）

・キャリアアップ及び人事考課等

（２）財務基盤の強化

①収益確保計画

a　障害福祉サービス報酬単価見直し（報酬等の見直し）

ｱ　工賃実績額から就労Ｂ型報酬額変更

ｲ　就労定着支援加算　R2：2人、R3：1人

ｳ　共同生活事業の日中支援型への転換

b　利用者の確保

ｱ　インターネット空き情報の提供（常時）

ｲ　養護学校訪問、保護者説明会

ｳ　実習・職場体験の受入れ

ｴ　相談機能の向上

②積立計画

a　減価償却相当額（単年度目標10,000千円）の施設整備積立